之所以把题目定义“直面管理”，是因为在我的心目中管理是必须时时刻刻实实在在地去面对的，管理问题是怎么绕都绕不过去的，只有在解决一个问题的基础上才有望去解决另一个问题。

管理，在西方经济学里的意思是“对微观的把握和引导”。法约尔把管理的职能定义为组织、指挥、协调、控制。所以，我们说管理是针对“具体人、具体事”而设的，其最终目标就是“条分缕析、秩序井然”，关注的焦点在于“最优化之后的效果”。现在“以人为本”似乎是一句很时尚的话，比照经济学是研究物的稀缺性的，那人力资源学就是研究人才的稀缺性的，正如物的稀缺性是永远存在的一样，人才的稀缺性也是一个永久的话题。“对人力资源的合理配置和利用”，说起来容易做起来难。

积多年的一线基层管理经验，再加上目前从事的人力资源管理实践，知识更新过程中使我对管理多了一层思考，也有了一些个人的看法。下面，我试以管理实践中出现的一些问题为例证，阐释我对管理的一些看法。

一、面对对象的管理。作为一个管理者，必须懂得调查研究。只有在调查研究的基础上，才能搞清自己的管理对象是什么样的。森林里有很多猴子，你得分清大猴、小猴，分清乐观的猴子或内向的猴子，有的猴子好斗，有的猴子喜欢拉帮结派，有的猴子生存本领高强，有的猴子有团队号召力。只有在搞清对象习性的基础上，方可对症下药，做好管理工作。我管过一车间的几个工段，都各有特色：Ａ工段多老工人，B工段的员工基本上不超过３5岁，C工段多“油条员工”。显而易见，对三个工段的管理切入点是不一样的：老工人，你得首先给予尊重，年轻员工得首先给予规范，“油条员工”得首先给予认同。我喜欢让最“油”而又最有号召力的员工担任组长，这是有一定道理的：“油”的员工你要硬去管他，还不如发挥他的号召力，让他自己管好自己的同时去管好别人。我们千万要注意我们的对象的复杂性：表现好的员工一觉醒来或许就会变坏，表现差的员工只要给予压力、方向和目标，或许会成为你的管理思想的最好贯彻者。理解万岁，说实在的，工人的一些过激行为或不服管理，其实是管理者的责任，不懂沟通，不懂你的同志们需要什么，等到森林里的猴子都造反了，你才仿佛醍糊灌顶：这些猴子怎么这么坏？其实是你没有发现：你的管理水平怎么就这么差。

二、面对目标的管理。因地制宜，按上级下达的指标，按自己对队伍的理想追求来设定目标，然后组织人力物力去实现，这是我们常用的管理方式。其实，面对目标的管理，体现的是管理者面对形势的判断能力和面对选择的决断能力。一个组织，在不同的阶段有不同的目标需求，作为一个管理者，在目标执行的时候，首先要搞清组织的发展层次和员工的承受能力。比如，我刚去C工段的时候，工段人心涣散，对管理斜视，对管理人员藐视。面对这种情况，我的目标是：整顿秩序。在调查摸底的基础上，细化组织、明确目标，确定11位在工段能起关键作用的“猴子”担任组长，班子确定后，立刻明确劳动纪律，进行严格的目标评价，不出一个月，工段秩序井然。因此，目标管理很重要，工作必须得有目标，长期目标得有小目标的辅垫方能实现。比如一个车间，作为一个经理，你得有收率目标、成本目标、产量目标、GMP、EHS目标以及HR目标，但最终起关键作用的是你的工段长、工艺员、设备员，他们也得有目标，并且有保证让目标得以实现的措施。所以，作为一个部门主管，你应该时时询问你的下属目标设定情况，并要注意给予及时的评价。可以说，部门主管对目标的管理水平，决定着其管理的最终成果。

三、关于车间管理。我认为车间管理最关键的一点就是：善于用人和善于用物。车间经理可以不是一个工艺或设备专家，但他绝对应是一个管理专家。“调动一切积极因素来使老板满意”，这对一个经理人来说很重要。作为一个主管，应对自己所管的人有深入的了解，知人善任，方能一身轻松地时时博得赞许。我有一个体会：发现一个能干的下属及对其积极性的调动往往能使一个主管从杂务中脱出来思考一些更具前瞻性的问题，这就会使一个部门健康和可持续。作为一个泼皮的刘邦之所以能成为一代霸主，与其成功地发现和驾驭韩信等“专家”是分不开的。所以，我们应好好学学刘邦同志。当一个部门主管其实也不是什么复杂的事情，能抓住关键点并能发扬光大就行。

四、关于管理者素质。作为一个管理者，其作风应“大气”,其目标应明确，其动作应坚决，并且，他应该善于沟通，善于不断地反思，不断地在总结过去的基础上调整自己。一个管理者到一个新岗位，经过调查研究、目标确定、授权、目标评价及总结反思后，三个月还不能使自己闲下来，那这个管理者就是不合适的。这当然是我个人的一点看法，但至少有一点是可以肯定的，一个不能善用别人的智慧和善用部门拥有的资源的管理者其最终的结果只会使部门的处境越来越艰难。

总之，管理不是一件易事，但亦不是一件难事，只要在了解自己的基础上了解别人，了解自己身处何时何地并懂得变通之道就行。管理实在是前进过程中的智慧火花。